两个定义中，除了过去的需求量是确定无疑不能翻案的事实以外，一切和 未来进行比较的判断都是基于企业的假设：即假设未来的一段时间内也没有需求。理解了这个意思，就能明白即使仓库堆满货了，即使某些角落的货物已经堆了多年都没动过，要进行 E&O处理，仍然会在某些部门被卡壳，卡壳的万能理由： 万一明天有人下单要了呢？
直观上理解E&O存在的原因是因为你按照计划买了或者生产了，但是没有消耗或者卖掉，日积月累就成了一堆烂帐；进一步挖掘原因可能是：
计划部门：计划做的不够准确（实际上计划永远不会准确）；
采购部门：采购部门因为折扣/MOQ等没按计划买；
研发部门：也有可能是等要卖的时候，产品设计已经被淘汰了；
销售部门：还有可能是客户到期毁约不要了；
质保部门：产品快到还没到保质期，等不及下个月的订单使用了；
。。。。。
计划部门：计划做的不够准确（实际上计划永远不会准确）；
采购部门：采购部门因为折扣/MOQ等没按计划买；
研发部门：也有可能是等要卖的时候，产品设计已经被淘汰了；
销售部门：还有可能是客户到期毁约不要了；
质保部门：产品快到还没到保质期，等不及下个月的订单使用了；
。。。。。
总之，E&O的存在绝对不是一个部门或者一个人的问题，指望解决一个部门就杜绝E&O产生的源头的想法简直是TooYoung Too Naive。
既然E&O产生的原因多种多样，从源头上没办法杜绝的情况下，引出本文的侧重点：面对已有的E&O如何处理？
3、呆滞多余库存的处理方法和案例
一般来说E&O的处理，有两种层面的处理： 财务账面上减值计提和 实物的处理。实际财务计提了，实物不见得能被处理掉，因为只有很少的物料能够被 100%减值计提而可以报废；另外财务计提是否按照每一个SKU进行计提这是值得商榷的。从流程建立角度来说，公司的处理可参照按照下图2步骤进行。
图2 E&O处理流程和内容
[以笔者曾服务企业的案例改编示意图2流程]
第一步E&O定义：
呆滞（Obsolete ）：过去一年时间内没有任何消耗，并且未来1 年也没有需求的物料。
多余（ Excess ）：一般指当前库存数量按照物料计划超出 未来 1 年 所有需求的物料。
呆滞（Obsolete ）：过去一年时间内没有任何消耗，并且未来1 年也没有需求的物料。
第二步各种E&O代码和减值比例：
第三步物料负责人初步与相关部门沟通，做出分析结果。
第四步会议达成一致、开始行动：
直接报废的物料，没有悬念，进一步按照报废流程处理，调账即可。
和客户、供应商交涉的物料，监控相关执行人的进展。
内部工程重新配置和拆分使用的物料尽快出库给到生产工厂。
关键是让销售促销的大部分物料如何处置？让财务定好折扣规则一件件的促销固然可以，但是考虑到工业品不同大卖场，此种方法的效果和对现有产品的定价规则会产生冲击。
直接报废的物料，没有悬念，进一步按照报废流程处理，调账即可。
和客户、供应商交涉的物料，监控相关执行人的进展。
内部工程重新配置和拆分使用的物料尽快出库给到生产工厂。
关键是让销售促销的大部分物料如何处置？让财务定好折扣规则一件件的促销固然可以，但是考虑到工业品不同大卖场，此种方法的效果和对现有产品的定价规则会产生冲击。
因此对于促销的困境，笔者曾尝试过以下两种方法应对：
方法１，一揽子促销方案。所谓一揽子促销方案，此方案类似大卖场买一送一，买二送一等活动，可以省事省力的批量高效处理，相对来说销售也乐意去支持，即：
促销物品的全部正常售价 - 所减值总额 = 一揽子打包价格。
方法２，全集团范围内售卖或者统一卖给主要的生产工厂，笔者曾经将亚太区位于四个国家的大小仓库的E&O中可继续促销售卖的物料，全部卖给国内主要生产工厂，该工厂在各国有需求时优先售卖该批产品，而不是重新生产或者频繁的从一个国家掉另一个国家的E&O来消耗。
3、小结
对于E&O，我们要秉承着为成功想办法，而不是为困难找借口的哲学，杜绝从根本上避免E&O的认识，对现有和持续会有的E&O，首先建立和完善流程、接着充分协作，借助研发、销售、财务等职能力量，不断降低E&O，释放财务和仓库空间，让库存结构改善，储备当前真正需要的货物。
[END]
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